Internacionalização

A Internacionalização é um conceito com aplicação em várias áreas. A internacionalização se refere as trocas econômicas, políticas, culturais entre nações, e as relações que daí resultam, pacíficas ou conflituosas, de complementaridade ou de concorrência. » Harris e Wheeler (2005) define a internacionalização como um processo no qual a empresa comercializa os seus produtos ou serviços fora do seu mercado local ou de origem, focando assim o seu envolvimento também em mercados externos.

Formas de Internacionalização

Até há poucos anos, internacionalizar representava uma aventura solitária para a empresa e que obrigava, inevitavelmente, à passagem dos seguintes estágios:

a) Exportação ocasional. b) Exportação por intermédio de um agente. c) Exportação por intermédio de uma filial comercial. d) Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação.

Actualmente, este conceito é cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se numa rede de acordos inter-empresariais edificados por cima das fronteiras políticas. Por esta razão, a selecção de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto chave na estratégia internacional da empresa onde a supressão das fronteiras económicas nacionais abre outras potencialidades à cooperação que passa a substituir a lógica tradicional da prevalência dos movimentos de internacionalização. Nesta visão do que é a internacionalização e de quais as estratégias a adoptar está incluída a nova vertente da digitalização da economia, que proporciona enormes economias de rede e em que a rede se configura muito bem com uma lógica de alianças, as empresas portuguesas não se poderão alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais que, com maior rigor, deverão ser substituídos por “mercado global”. A questão da internacionalização de uma indústria ou de uma empresa moderna deixou de ser uma opção para se tornar numa questão de sobrevivência.

Deveremos no entanto, distinguir na internacionalização o conceito de comércio internacional e ou negócio internacional. O comércio internacional, refere-se unicamente a importações e exportações, enquanto que, negócio internacional é um conceito mais abrangente, que inclui a produção no exterior.

No caso das empresas portuguesas do têxtil e vestuário, a realidade mostra que hoje as que apresentam melhor situação económico-financeira e que têm projecto de crescimento são precisamente aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus desafios) como uma oportunidade e não como uma ameaça ou uma fatalidade. Vendendo onde há compradores que procuram os seus produtos e serviços, independentemente de estes se encontrarem em mercados maduros ou emergentes, mas também adquirindo matérias-primas e produtos acabados, para fabricar competitivamente ou para apresentar portefólios de artigos diversos, verdadeiros mix de produtos básicos e de produtos elaborados, mas que possam ir de encontro às necessidades dos clientes, os quais compram cada vez mais numa lógica integrada, procurando economizar recursos financeiros e humanos, mas especialmente tempo.

Exportação

A exportação representa a primeira alternativa de internacionalização para empresas incipientes em relação a mercados externos. Essa alternativa é muito utilizada, pois requer um grau reduzido de risco e comprometimento por parte da empresa.

Ocorre principalmente quando um produto ou serviço é transportável, o processo de internacionalização inicia-se geralmente pela exportação. Esta é a forma de internacionalização utilizada pela grande maioria das PME.

A alternativa da exportação pode ser dividida em dois tipos de operação: as exportações directas e indirectas.

O dinamismo de gestão, o conhecimento dos mercados, os recursos mobilizáveis, a obtenção gradual de capacidade criativa e o estabelecimento de relações de confiança ou parceria com certos clientes são os factores que mais contribuem para a consolidação da actividade exportadora de uma empresa.

O risco inerente ao processo é limitado e poderá ser controlado mais facilmente. A rendibilidade é razoável e a necessidade de controlo dos produtos ao longo dos canais de distribuição é normalmente reduzida.

Franchising

Seguindo esta forma de internacionalização não existe transferência de produtos mas de know-how. O licenciamento prevê o estabelecimento de um contrato entre duas empresas, pelo qual uma delas, sendo detentora de determinado know-how, compromete-se a transferi-lo à outra, mediante uma retribuição acordada. Sendo mais preciso, pode-se apresentar a definição dada pela EFF (European Franchising Federation):

Franchising é um sistema de gerenciar a comercialização (marketing) de produtos e/ou serviços, baseando-se em uma colaboração muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente independentes - o franqueador(franchisor) e o franqueado individual (franchise), onde o franchisor garante e impõe ao seu franchise individual o direito de gerenciar um negócio de acordo com o seu (do franchisor) conceito.— European Franchising Federation

Nesses processos, normalmente está associada uma marca protegida e já implementada no mercado ou uma tecnologia devidamente patenteada. O recurso a contratos de licença é uma importante forma de rentabilizar a capacidade tecnológica de uma empresa. Este tipo de internacionalização, actualmente em rápida expansão, permite aos franqueados uma rápida expansão para o seu negócio e conferem ao licenciador um controlo mais efectivo dos produtos ao longo dos canais de distribuição. O risco para os licenciadores é bastante atenuado no caso dos sistemas de franchising, mas a rentabilidade de todo o processo é mais reduzida do que no sistema anterior. Normalmente, estão associados a um processo de licenciamento, fortes investimentos em publicidade, a fim dar notoriedade à marca. O prazo de retorno de investimento é relativamente longo até que o negócio esteja a funcionar plenamente.

Joint ventures

Joint-venture reporta-se à associação entre duas (geralmente) ou mais empresas, com o objectivo de se realizar um negócio em comum, no qual cada uma, isoladamente, não teria o mesmo sucesso. Pode ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objectivo comum entre as partes e vantagens recíprocas.

joint-venture é como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para começar uma vida em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no início, pensa-se que é para sempre, porém, na prática, acontecem problemas, ciúmes, discussões, incompatibilidade, levando ao divórcio, que se espera seja um processo o menos doloroso possível.”— Minervini (2001)

As motivações para empresas firmarem joint-ventures podem ser de origem política, estratégica ou económica.

Entre as de origem política, pode-se citar a neutralização da concorrência e a redução de impactos negativos de legislações locais (restritivas, em alguns países, quanto a investimentos estrangeiros em sectores considerados estratégicos, por exemplo). Uma motivação estratégica pode ser o acesso rápido a uma tecnologia. Por fim, entre os motivos económicos, incluem-se a redução de custos produtivos, a complementação técnica, comercial e financeira e econômica. No âmbito geral, risco é maior, para os intervenientes, mas os rendimentos também são mais substanciais.

Investimento direto

É a forma de internacionalização pela qual uma empresa decide “entrar” em determinado mercado por sua conta e risco. A perspectiva de obtenção de lucros maiores supera os riscos inerentes.

Uma empresa que opta por abrir uma filial poderá fazê-lo adquirindo uma empresa local, ou ainda, construindo suas próprias instalações. É um grau elevado de internacionalização, uma vez que expõe a empresa a elevados custos e riscos políticos.

A instalação de uma filial pode ser uma estratégia para empresas que vislumbram em determinado país, um mercado com alta potencialidade a atender. Normalmente, existem benefícios concedidos às empresas que investem no país por parte dos governos estrangeiros, ou pelo menos, supera proibições de importações ou elevadas taxas de importação.

A filial de produção pode ir desde uma simples montadora de componentes enviados pelo exportador até a fabricação total do produto, podendo haver 100% de capital do exportador (quando permitido pela legislação), ou parcerias com empresários locais (jointventures).

O investimento directo no estrangeiro pode assumir as seguintes formas:

Todavia, a implementação desta estratégia de investimento directo deve ocorrer quando: a) Os produtos precisam estar disponíveis continuamente e em grande quantidade como, por exemplo, no caso de alimentos. b) Tem produtos com pouco valor agregado, por exemplo, cimento. c) É indispensável um excelente serviço de assistência técnica, como no caso de carros. d) Se confronta com países que aplicam um forte proteccionismo. e) Tem produtos que alcançam a maturidade do seu ciclo de vida e precisam de uma acção de venda muito controlada. f) Tem produtos para os quais é importante manter um elevado nível de imagem e marca, como. Por exemplo, produtos de moda. g) Encontra mercados com elevado nível de potencial de desenvolvimento e onde é indispensável em nível de serviço (países em desenvolvimento).

De facto, a escolha de uma forma de ingresso em um mercado é uma importante estratégia comercial, da mesma que forma que outros aspectos de marketing também serão.

Cooperação Informal


A colaboração empresarial tal como tem vindo aqui a ser tratada é aquela que geralmente se designa por formal, isto é, aquela que envolve um contrato entre as partes envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a cooperação é um fenómeno que nem de longe nem de perto se resume à colaboração formal.

Com efeito, as empresas não são entidades isoladas e independentes. Elas interagem não só com clientes e fornecedores mas também com concorrentes, organismos estatais, instituições financeiras, clientes de clientes, etc. Este processo dá com frequência origem a redes de relacionamentos que vão sendo construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de dependência e de adaptação entre as organizações nelas envolvidas. É a partir daqui que se pode ir desenvolvendo uma confiança mútua que poderá propiciar vantagens quer ao nível da estabilidade e segurança do negócio bem como ao nível da eficiência e produtividade fruto de uma melhor coordenação de actividades. Tudo isto, fazendo parte da própria essência da cooperação, não é, na grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito.


Este modelo, que realça o papel da cooperação (informal), da complementaridade e da dependência entre os actores económicos, é conhecido por Network Approach. Trata-se de um modelo cuja relevância e especificidade conceptual aconselham um tratamento à parte e distinto do estudo da cooperação formal.

Fica, no entanto, a referência de que os seus principais centros de investigação empírica e teórica se situam nos países escandinavos - nomeadamente na Universidade de Uppsala - e no Reino Unido, sendo aqui de destacar a Universidade de Lancaster. Entre outros, são de mencionar os trabalhos produzidos por Johanson e Mattsson (1985), Mattsson (1987), Hakansson e Snehota (1989), Hakansson (1989), Easton e Araujo (1989), bem como o recentemente editado Axelsson e Easton (1992).


Subcontratação

 Consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos ou partes de produtos - ou meras operações sobre os mesmos - a uma outra empresa subcontratada com base em especificações pré-estabelecidas. Tendo em vista assegurar que os produtos ou operações obedeçam aos requisitos pré-estabelecidos, são vulgares os casos em que existe a cedência (para além das especificações técnicas) de know-how tecnológico e mesmo de maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado através de contratos autónomos de assistência técnica ou de licenciamento. Simples nos seus princípios, a subcontratação internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes empresas japonesas (Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, etc.), o que só prova que, com frequência, as decisões mais eficazes ao nível da gestão têm por base ideias claras e processos simples. Na prática, a subcontratação é, como acentua Powell (1990), uma forma de desintegração vertical através da qual as unidades económicas se especializam em determinadas funções da cadeia de valor, provavelmente aquelas em que possuem mais vantagens competitivas.

As empresas portuguesas poderão, neste campo, assumir dois papéis: o de predominantemente subcontratantes ou o de predominantemente subcontratadas. A primeira hipótese reflecte uma estratégia mais actuante e agressiva no mercado. A empresa portuguesa decide, por exemplo com base numa análise SWOT, quais os produtos que pretende explorar, decompõe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata as actividades para as quais tem menos aptidões. A este respeito, a Benetton é um exemplo claro desta forma de operar. Descrevendo-se a si própria como uma empresa verticalmente desintegrada, ela subcontrata cerca de 95% das actividades de produção e comercialização. As únicas grandes tarefas que desenvolvem internamente são a compra de matérias-primas (porque consegue aqui obter economias de escala fabulosas) e o design e concepção dos artigos de vestuário (que requerem uma sofisticada tecnologia e elevado know-how com grande valor acrescentado). Quase tudo o resto é subcontratado. E não se pense que se trata de caso único. Num sector totalmente diferente, a nova fábrica de automóveis da Mercedes em Rastatt, Alemanha, pura e simplesmente não possui aquilo que convencionalmente se designa por linha de montagem. A segunda estratégia - ser predominantemente subcontratado - representa uma opção muito mais passiva. Contudo, para muitas empresas portuguesas com recursos, experiência e poder limitados, poderá ser uma solução com interesse até porque permite o contacto com novas formas de organização e gestão, tecnologias e/ou modos de comercialização.

Formas de acesso com produção no exterior

Processo de Internacionalização

O processo de internacionalização pode ser um excelente negócio para a empresa, desde que isto aconteça de forma planejada, consciente e uma vez que se tenha o domínio das regras e usos do comércio exterior. Caso contrário, as vendas ao exterior podem representar prejuízo e uma péssima experiência às empresas. No caso de Internacionalização de empresas, os profissionais qualificados devem possuir conhecimentos em Relações Internacionais, Comércio Exterior, Economia, Contabilidade, Direito e Administração.

Na base deste processo a informação assume um papel crítico pois é a base e a fundamentação de todas as decisões. É importante estar informado sobre aspectos internos (custos, capacidade de produção, etc.) tanto quanto os externos (custos da exportação, curso dos câmbios da moeda, etc.), muitas vezes desconhecidos ou difíceis de serem mensurados.

Podem iniciar a exportar aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de internacionalização e encaram a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Esta está conectada a compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportação é uma actividade de médio a longo prazos, mas ela exige planeamento de recursos e paciência, o que regularmente não sobra em épocas de crise, quando sobreviver torna-se a prioridade da empresa.

O mesmo autor vai ainda mais longe afirmando que dificilmente se obtém êxito no mercado externo quando não se o tem no mercado interno. Assim sendo, não é viável encarar exportação como um salva-vidas ou válvula de escape quando o mercado interno está em crise.

Quanto ao destino das exportações, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado prévia, para um lugar onde se encontre condições de entrar de forma mais rentável e com custos e riscos os menores possíveis. Na prática, as empresas começam de forma casual, respondendo a pedidos ou participando de feiras internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se pode adquirir experiência com menores custos.

Deve-se desenvolver um plano porque reduz ao mínimo as decisões irracionais perante os imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objectivos aos quais a empresa quer se dirigir, aumenta a preparação da empresa para o câmbio, fornece um esquema para a constante avaliação das actividades, disciplina em forma sistemática no planeamento, responde às três grandes perguntas:

Uma vez compreendido o que é comércio exterior e quando é a hora de se ir ao encontro do mesmo, é necessário entender o que é estratégia e como ela pode auxiliar no planeamento da internacionalização de uma empresa.

Etapas

Tal como acontece com a concepção e implementação de outras estratégias definidas para a empresa, também a estratégia de internacionalização passa por uma análise do mercado, da concorrência, dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da nossa estrutura, por forma a podermos definir objectivos e linhas de acção.

a) Identificação das oportunidades

No âmbito da formulação da estratégia de internacionalização é importante criar um sistema de vigilância a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional e que inclui:

Nesta fase é mandatário que se realize um estudo prévio e cauteloso não só dos potenciais clientes e das condições concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por estudo de mercado), mas também das possibilidades de retaliação no mercado de origem das empresas (ou até dos “produtos”) que se vêem confrontados com um novo desafio.

Com esta análise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em critérios lógicos. De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB per capita, população, índices de poder de compra, distribuição de população pelo meio urbano e rural, são números que ajudam a conhecer um país.

A sua actualidade é muito importante, pelo que estes números não devem ter mais do que três anos, e sempre que possível devem ser comparados com os do nosso país, para uma análise mais fácil e estabelecer algumas correlações simples.

b) Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa

Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Podem-se definir três níveis de diagnóstico:

c) Elaboração da estratégia e dos objectivos

No que diz respeito à concepção e à implementação de uma estratégia de internacionalização as localizações possíveis de intervenção são cruciais, definindo os locais onde as empresas irão actuar e que será o local da comercialização e fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funções de apoio.

Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de atracção das diversas alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos que poderão valorizar a empresa nos vários locais. Pode utilizar uma grelha de comparação de atractivos em vários países, usando critérios como:

- Situação e tendências demográficas; - Situação económica geral; - Dimensão e tendências do mercado; - Análise dos factores culturais e sociais; - Análise da concorrência; - Características dos canais de distribuição e de comunicação existentes.

- “Barreiras à entrada”: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos considerados; - Regulamentação respeitante ao preço; - Restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros; - Possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos; - Legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições aos licenciamentos, etc.; - Regulamentação da publicidade; - Certificações nacionais obrigatórias (alguns países da União Europeia, como por exemplo o Reino Unido, exigem que determinados produtos, por exemplo têxteis-lar, cumpram normas específicas).

As grandes opções da empresa no plano internacional. Consiste em definir as prioridades, em termos de produtos e de actividades, os objectivos qualitativos e quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização.

Nesta fase, há que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o montante de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o break-even (ponto morto de vendas) e determinar as formas de abordagem adequadas.

Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo - através, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de terreno aos concorrentes - e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional. As decisões mais importantes são relativas ao:

Preparar a empresa

Actualmente, é um erro comum às empresas portuguesas considerar que a única diferença introduzida com o processo de internacionalização é apenas comercializar os seus produtos fora de portas, em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, é base do insucesso destas empresas, pois ignoram as exigências da realidade que a globalização dos mercados veio trazer na realização das transacções económicas.

a) Alterações na organização Quando as empresas passaram por processos de internacionalização, existem vários aspectos importantes que alteram o desempenho da organização, nomeadamente, ao nível do processo industrial, novas matérias-primas, novas embalagens, novas rotinas, etc.

Alguns dos exemplos mais frequentes são:

Com a apresentação destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alterações que implicam custos, alterações de procedimentos, e até, admissão de pessoal especializado. Perante esta multiplicidade de cenários e tendo em consideração a decisão de avançar na direcção dos mercados externos, devem ser criados os mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por três fases:

b) Efeitos na Cultura da Empresa

Deve ser preocupação da empresa proporcionar as ferramentas que permitam ultrapassar barreiras tão diversas como:

Os diferentes métodos utilizados, tem como finalidade facilitar a comunicação entre as empresas, com os benefícios inerentes ao criar melhores mecanismos para fazer negócio. Dentro das empresas, é relativamente fácil proporcionar formação na área dos idiomas ou técnicas de vendas e/ou negociação. Mais difícil é o défice cultural existente entre o nosso país e a maioria dos nossos parceiros, sobretudo na Europa.

Hoje em dia, e uma vez mais devido ao atraso do nosso país, torna-se difícil distinguir o que é uma alteração cultural e o que são progressos na aprendizagem.

Algumas das modificações sentidas na cultura de empresa, são as seguintes:

c) Certificação de produtos

No panorama actual e dada a concorrência, o utilizador tem à sua disposição uma oferta variada quando pretende escolher um produto. Em contrapartida, nem sempre dispõe de informação clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nível de qualidade e fiabilidade dos produtos que adquire.

A certificação de produtos permite fazer a diferença, porque fornece a prova da conformidade de um produto com uma referência, indicando que o produto é seguro e desempenha com qualidade as funções para as quais foi concebido. A certificação é, para além de uma ferramenta de marketing essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado externo.

d) Certificação de Sistemas de Gestão

A certificação do sistema de Gestão de uma Empresa requer a intervenção de um organismo externo acreditado ao nível nacional (Instituto Português da Qualidade), devendo este ser reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado emitido tenha valor no mercado destino.

O âmbito da certificação do sistema de gestão pode, de acordo com a exigência do mercado destino, estar situada ao nível da qualidade, ambiente, segurança, qualidade alimentar, entre outros.

A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de conformidade que comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema de gestão, que lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os requisitos pré-estabelecidos.

As vantagens internacionalmente reconhecidas pela certificação podem caracterizar-se por:

Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global a Qualidade assume um papel preponderante no funcionamento e êxito de uma entidade. É, assim, consensual, considerar vital para uma organização a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. A sua posterior certificação, permite a avaliação contínua da sua implementação, adequabilidade e eficácia, por profissionais independentes e de reconhecida competência técnica.

O sistema de gestão da qualidade e a sua certificação tem várias vantagens, quer a nível interno, quer a nível externo. A nível interno, a certificação contribui para uma clara melhoria da empresa, proporcionando organização e disciplina, definição correcta de funções e de objectivos de cada um dos utilizadores do sistema.

Por outro lado, evita a realização de auditorias dos clientes, uma vez que as entidades certificadoras, enquanto entidades independentes, e credíveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.

A nível externo, a certificação confere às empresas um maior prestígio nos mercados onde operam, uma vez que conseguem evidenciar qualidade perante os seus clientes e face à concorrência, conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelização dos clientes e uma significativa redução dos conflitos com os mesmos.

Opções estratégicas nos mercados internacionais

Estratégias básicas

De acordo com modelo de Michael Porter podemos apontar três estratégias básicas:

Estratégia de liderança pelo preço

Se uma empresa consegue produzir o seu produto ou serviço com um custo mais baixo que os seus concorrentes, mantendo um nível de qualidade apercebida equivalente, poderá praticar preços mais baixos e continuar a manter o lucro adequado. Poderá também praticar os mesmos preços que os seus concorrentes e ter lucros mais elevados que eles, devido aos seus custos mais reduzidos.

Estratégia de diferenciação

As estrategias de diferenciação assentam na criação de, pelo menos, uma vantagem competitiva sustentada, suficiente para estabelecer uma diferença significativa face à concorrência e relevante para os consumidores.

Estratégia de Focalização

A estrategia de focalização pode, ter por base a diferenciação ou a liderança pelos custos. Em qualquer dos casos, consiste numa estratégia de nicho, permitindo a protecção, pelo menos temporariamente, das incursões dos concorrentes que apostam habitualmente noutros segmentos e que não oferecem o conjunto de atributos que os consumidores pertencentes ao nicho valorizam.

Gestão

O processo de internacionalização das empresas refere-se à forma como estas se organizam internamente ou com outras empresas para acederem a mercados externos. Iniciando-se normalmente pela via das exportações, as empresas acabam por avançar para fases mais avançadas em que trabalham com agentes comerciais locais, licenciam tecnologia ou avançam para investimentos directos no exterior, sozinhas ou através de alianças estratégicas. A selecção e implementação das parcerias mais adequadas são essenciais para este processo. O trabalho com diversos parceiros fomenta o crosselling e preenche lacunas, fornecendo alternativas muito adequadas ao cliente final.

Internacionalização (da economia e da sociedade) é uma das tendências mais significativas observadas nos últimos anos resultantes da globalização. A internacionalização refere-se aos fluxos (matérias primas, produtos acabados, serviços, dinheiro, ideias e pessoas) entre dois ou mais Estados-Nação.

A fronteira entre os âmbitos nacional e internacional torna-se cada vez mais difusa e tem suscitado nas empresas um crescente interesse pelos negócios fora do próprio país.

Internacionalizar significa actuar em diferentes nações conduzindo movimentos de factores de produção como transferências de capital, desenvolvendo projectos em cooperação com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos e/ou prestando serviços noutros países.

Este processo de internacionalização é, presentemente, um dos vectores chave do modelo por que se regem as relações económicas internacionais de tal forma que já não é pois possível encarar a actividade de uma empresa somente no contexto do seu mercado nacional.

A crescente interligação entre nações induziu o aumento do comércio internacional, a expansão do investimento além-fronteiras, a homogeneidade acrescida dos padrões de consumo e, em última análise, a maior aproximação entre os povos. Em resultado, as empresas têm de penetrar nos mercados externos para tirar partido das novas oportunidades de negócio.

A determinação do estágio de desenvolvimento da actividade de internacionalização de uma empresa depende, essencialmente, do grau de comprometimento que ela revela para sua actuação no mercado internacional. O estágio de desenvolvimento das exportações tem sua relação intrínseca com a alternativa utilizada por uma empresa para seu processo de internacionalização.

Informática

Internacionalização é um processo de desenvolvimento (ou adaptação) de um software em que se busca criar um software internacional, ou seja, com características tais que permitam que ele se adapte mais facilmente a determinadas características regionais, legais, culturais e técnicas. Esta adaptação pode ser automática (de acordo com parâmetros recebidos, tais como fuso horário, formatos de números, sistemas métricos e moedas) ou manual (como a tradução da interface e adaptações específicas demandadas pelo destinatário do software). Este processo manual posterior é conhecido como localização.

Razões da internacionalização

Tradicionais:

As novas motivações:

Desde a Revolução Industrial, as empresas vão seguindo o caminho de maior oligopolização e internacionalização. Segundo a Teoria do ciclo de vida do produto, uma inovação num país leva, inicialmente à produção local acompanhada de exportação. A estandardização de processos e a estabilização da tecnologia vai permitir a implantação industrial no estrangeiro, ganhando economias de escala e diluindo os custos iniciais de Investigação e Desenvolvimento (no Brasil, Pesquisa e Desenvolvimento). Finalmente, a entrada de concorrentes e a concorrência via preço leva à transferência para regiões com menores custos de factores.

Motivações secundárias/benefícios da internacionalização:

Requisitos para a internacionalização

A empresa deve ter alguma competência específica que compense a sua falta de conhecimento da forma de actuação (cultura, estrutura do sector, ambiente político) no mercado externo, face à concorrência local.

A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo investimento directo do que através de relações contratuais com parceiros locais. Para que exista uma multinacional é necessário que as condições num mercado externo criem uma motivação que possa ser explorada com base em competências específicas da empresa, e que esta tenha uma capacidade organizacional de gerir melhor os seus activos directamente do que através de relações contratuais.

Evolução de mentalidades: De internacional a transnacional

O tamanho das empresas tem um impacto direto em seus investimentos, por isso, as que possuem uma produtividade maior, conseguem realizar investimentos externos e expandir seu mercado e setor produtivo, adequando-se sempre aos hábitos de consumo e diferentes normas culturais.

As empresas de médio porte e, com isso, média capacidade de produção, alcançam a expansão da produção no máximo através da joint venture (compartilhamento de custos e riscos com empresa estrangeira para exploração de novos mercados), sendo que a sua estrutura não as permite organizar investimentos maiores.

Enquanto isso, as de pequena produtividade, empresas menores, atuam mesmo no mercado interno, que é onde elas buscam a conquista do mesmo, se posicionando em seus países para conseguirem uma ampla atuação e assim crescerem dentro de suas regiões, para que algum dia tenham a sua produtividade acrescida a um nível que as permita exportar e assim operarem com média produtividade.

Não deixando de acrescentar que não só a estrutura é importante nestas classificações, mas também o reconhecimento das organizações internamente e externamente, seu montante de capital para investir, e sua capacidade de se coordenar nas ampliações e mutações no mercado.

Ver também

Referências

  1. ↑ Encyclopédie de L'Agora. "Mondialisation".
  2. ↑ VIANA, Carlos e HORTINHA, Joaquim. Marketing Internacional. Sílabo, 1997.
  3. ↑ VIANA e HORTINHA, op. cit.
  4. ↑ Stephen Hymer, The Multinational Corporation and the Law of Uneven Development, Economics and World Order, editado por Jagdish Bhagwati, (Macmillian Company, 1972) p. 157

Ligações externas

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