Avaliação de desempenho



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Uma avaliação de desempenho , também conhecida como análise de desempenho , avaliação de desempenho , discussão de desenvolvimento (de carreira) ou avaliação de funcionário, é um método pelo qual o desempenho no trabalho de um funcionário é documentado e avaliado. As avaliações de desempenho fazem parte do desenvolvimento da carreira e consistem em análises regulares do desempenho dos funcionários nas organizações .

As avaliações de desempenho são mais frequentemente conduzidas por um gerente imediato , como gerentes de linha ou gerentes de linha de frente (Tyskbo, 2020]). As avaliações anuais de desempenho foram criticadas (Evans & Tourish, 2017) como fornecendo feedback com pouca frequência para ser útil e argumentar as avaliações de desempenho em geral causam mais danos do que benefícios. É um elemento da estrutura do agente principal, que descreve a relação de informação entre o empregador e o empregado e, neste caso, o efeito direto e a resposta recebida quando uma avaliação de desempenho é conduzida.

Principais características

A avaliação de desempenho é um processo sistemático, geral e periódico que avalia o desempenho e a produtividade de um funcionário no trabalho em relação a certos critérios pré-estabelecidos e objetivos organizacionais. Outros aspectos de funcionários individuais também são considerados, como comportamento de cidadania organizacional , realizações, potencial para melhorias futuras, pontos fortes e fracos, etc.

Para coletar dados de PA, existem três métodos principais: produção objetiva, pessoal e avaliação de julgamento. Avaliações de julgamento são as mais comumente usadas com uma grande variedade de métodos de avaliação. Historicamente, a PA é realizada anualmente (avaliações de ciclo longo); no entanto, muitas empresas estão mudando para ciclos mais curtos (a cada seis meses, a cada trimestre), e algumas estão mudando para AP de ciclo curto (semanal, quinzenal). A entrevista pode funcionar como "fornecer feedback aos funcionários, aconselhar e desenvolver funcionários e transmitir e discutir a remuneração, a situação do trabalho ou as decisões disciplinares". PA é frequentemente incluído em sistemas de gestão de desempenho . PA ajuda o subordinado a responder a duas perguntas-chave: primeiro, "Quais são suas expectativas de mim" segundo, "Como estou indo para atender às suas expectativas"

Os sistemas de gerenciamento de desempenho são empregados "para gerenciar e alinhar" todos os recursos de uma organização a fim de alcançar o mais alto desempenho possível e eliminar distrações obtidas de agentes individuais que negligenciam os objetivos da empresa. A forma como o desempenho é gerenciado em uma organização determina em grande medida o sucesso ou o fracasso da organização. Portanto, melhorar a PA para todos deve estar entre as maiores prioridades das organizações contemporâneas.

Algumas aplicações do PA são compensação, melhoria de desempenho, promoções, rescisão, validação de teste e muito mais. Embora existam muitos benefícios potenciais da AP, também existem algumas desvantagens potenciais. Por exemplo, o PA pode ajudar a facilitar a comunicação entre a gerência e o funcionário; no entanto, o PA pode resultar em questões legais se não for executado de forma adequada, visto que muitos funcionários tendem a ficar insatisfeitos com o processo de PA, assim como o uso indevido de PA pode incorrer em apatia em relação aos objetivos e valores organizacionais. As PAs criadas e determinadas como úteis nos Estados Unidos não podem ser necessariamente transferíveis entre diferentes culturas.

Aplicações de resultados

Uma razão central para a utilização de avaliações de desempenho (PAs) é a melhoria do desempenho ("inicialmente no nível do funcionário individual e, finalmente, no nível da organização"). Outras razões fundamentais incluem "como base para decisões de emprego (por exemplo, promoções, rescisões, transferências), como critérios de pesquisa (por exemplo, validação de teste), para ajudar na comunicação (por exemplo, permitindo que os funcionários saibam como estão fazendo e as expectativas organizacionais), para estabelecer objetivos pessoais para "programas de treinamento, para transmissão de feedback objetivo para o desenvolvimento pessoal", como meio de documentação para auxiliar no acompanhamento das decisões e exigências legais "e na administração de ordenados e salários . Além disso, os PAs podem auxiliar na formulação de critérios de trabalho e seleção de indivíduos "mais adequados para desempenhar as tarefas organizacionais necessárias". Um PA pode fazer parte da orientação e do monitoramento do desenvolvimento da carreira do funcionário. Os PAs também podem ser usados para auxiliar na motivação no trabalho por meio do uso de sistemas de recompensa .

Benefícios potenciais

Há uma série de benefícios potenciais da gestão de desempenho organizacional conduzindo avaliações de desempenho formais (PAs). Tem havido um consenso geral na crença de que as PAs levam a implicações positivas para as organizações. Além disso, os PAs podem beneficiar a eficácia de uma organização. Uma das maneiras é que os PAs muitas vezes podem levar a dar feedback individual aos trabalhadores sobre seu desempenho no trabalho. Isso pode gerar vários benefícios potenciais, como a produtividade individual dos trabalhadores.

Outros benefícios potenciais incluem:

  • Facilitação da comunicação: a comunicação nas organizações é considerada uma função essencial da motivação do trabalhador. Foi proposto que o feedback das UCs ajuda a minimizar as percepções de incerteza dos funcionários . Fundamentalmente, o feedback e a comunicação entre a gerência e os funcionários podem servir como um guia no desempenho do trabalho.
  • Aprimoramento do foco do funcionário por meio da promoção da confiança: comportamentos, pensamentos e / ou problemas podem distrair os funcionários de seu trabalho, e questões de confiança podem estar entre esses fatores de distração. Esses fatores que consomem energia psicológica podem diminuir o desempenho no trabalho e fazer com que os trabalhadores percam de vista os objetivos organizacionais. PAs construídos e utilizados de maneira adequada têm a capacidade de diminuir os fatores de distração e estimular a confiança dentro da organização.
  • Definição de metas e reforço de desempenho desejado: as organizações consideram eficiente combinar as metas e o desempenho de cada trabalhador com as metas organizacionais. As PAs oferecem espaço para discussão na colaboração dessas metas individuais e organizacionais. A colaboração também pode ser vantajosa, resultando na aceitação e na satisfação dos funcionários com os resultados da avaliação.
  • Melhoria de desempenho: PAs bem construídos podem ser ferramentas valiosas para a comunicação com os funcionários no que diz respeito a como seu desempenho no trabalho está de acordo com as expectativas organizacionais. "No nível organizacional, vários estudos relataram relações positivas entre as práticas de gestão de recursos humanos (GRH)" e a melhoria do desempenho tanto no nível individual quanto no organizacional.
  • Determinação das necessidades de treinamento: O treinamento e o desenvolvimento dos funcionários são componentes cruciais para ajudar uma organização a realizar iniciativas estratégicas. Argumentou-se que, para que as PAs sejam realmente eficazes, devem ser oferecidas oportunidades pós-avaliação de treinamento e desenvolvimento em áreas problemáticas, conforme determinado pela avaliação. Os PAs podem ser especialmente úteis para identificar as necessidades de treinamento de novos funcionários. Por fim, os PAs podem ajudar no estabelecimento e supervisão das metas de carreira dos funcionários.

Complicações potenciais

Apesar de todas as vantagens potenciais das avaliações de desempenho (PAs) formais, também existem desvantagens potenciais. Observou-se que determinar a relação entre o desempenho individual no trabalho e o desempenho organizacional pode ser uma tarefa difícil. Aqueles que realizam avaliações de desempenho, como os gerentes de linha, também costumam enfrentar complexidades (Tyskbo, 2020). Geralmente, há dois problemas gerais dos quais várias complicações surgem. Um dos problemas com PAs formais é que pode haver efeitos prejudiciais para a (s) organização (ões) envolvida (s) se as avaliações não forem usadas de forma adequada. O segundo problema com as PAs formais é que elas podem ser ineficazes se o sistema de PAs não corresponder à cultura e ao sistema organizacional .

Possíveis complicações que podem surgir:

  • Impacto prejudicial à melhoria do desempenho: Foi proposto que o uso de sistemas de PA nas organizações afeta adversamente as buscas das organizações por desempenho de qualidade. Alguns estudiosos e profissionais acreditam que o uso de PAs é desnecessário se houver gestão de qualidade total .
  • Avaliações subjetivas: a subjetividade está relacionada ao julgamento com base nas impressões e opiniões subjetivas de um supervisor, que podem ser expressas através do uso de medidas de desempenho subjetivas, flexibilidade ex post na ponderação de medidas de desempenho objetivas ou ajuste discricionário ex post , todos os quais são com base em outros fatores que não as medidas de desempenho especificadas ex ante . As avaliações de desempenho tradicionais muitas vezes se baseiam nas percepções de um gerente ou supervisor sobre o desempenho de um funcionário, e os funcionários são avaliados subjetivamente, em vez de objetivamente. Portanto, a revisão pode ser influenciada por muitos fatores de não desempenho, como 'simpatia' do funcionário, preconceitos pessoais, facilidade de gerenciamento e / ou erros ou sucessos anteriores. Em vez disso, as avaliações devem ser baseadas em comportamentos e resultados mensuráveis com suporte de dados dentro do controle do executor.
  • Percepções negativas: "Muito frequentemente, os indivíduos têm percepções negativas dos PAs". Receber e / ou a expectativa de receber um PA pode ser desconfortável e angustiante e potencialmente causar "tensão entre supervisores e subordinados". Se a pessoa que está sendo avaliada não confiar em seu empregador, avaliador ou acreditar que ela se beneficiará com o processo, isso pode se tornar um exercício de "caixa de seleção".
  • Erros: As avaliações de desempenho devem fornecer classificações precisas e relevantes do desempenho de um funcionário em comparação com critérios / objetivos pré-estabelecidos (ou seja, expectativas organizacionais). No entanto, os supervisores às vezes classificam os funcionários de forma mais favorável do que o seu verdadeiro desempenho, a fim de agradar os funcionários e evitar conflitos. "Avaliações infladas são uma doença comum associada com" PA formal.
  • Questões jurídicas: quando as PAs não são realizadas de forma adequada, podem ocorrer questões jurídicas que colocam a organização em risco. PAs são usados em programas disciplinares organizacionais, bem como para decisões promocionais dentro da organização. A aplicação e utilização impróprias de PAs podem afetar negativamente os funcionários e levar a ações judiciais contra a organização.
  • Metas de desempenho: as metas de desempenho e os sistemas de PA são frequentemente usados em associação. Resultados negativos em relação às organizações podem ocorrer quando as metas são excessivamente desafiadoras ou superenfatizadas a ponto de afetar a ética, os requisitos legais ou a qualidade. Além disso, metas de desempenho desafiadoras podem impedir a capacidade dos funcionários de adquirir os conhecimentos e as habilidades necessárias. Especialmente nos estágios iniciais do treinamento, seria mais benéfico instruir os funcionários sobre as metas de resultado do que sobre as metas de desempenho.
  • Remuneração por mérito ou remuneração baseada no desempenho: alguns pesquisadores afirmam que o déficit na remuneração por mérito e na remuneração baseada no desempenho está relacionado às questões fundamentais decorrentes dos sistemas de PA.

Melhorias

Embora as avaliações de desempenho possam ser tendenciosas, existem certas etapas que podem ser tomadas para melhorar as avaliações e reduzir a margem de erros por meio do seguinte:

  • Treinamento - Conscientizar o potencial de preconceito, treinando os Avaliadores para estarem cientes da diferença de competências e habilidades entre os funcionários e como considerar subjetivamente essas características.
  • Fornecendo Feedback aos Avaliadores - Avaliadores treinados fornecem feedback aos gerentes que avaliaram seus subordinados, incluindo informações sobre as classificações de outros gerentes. Isso tem o potencial de reduzir os erros de leniência.
  • Participação Subordinada - Ao permitir a participação do empregado no processo de avaliação, há reciprocidade empregado-supervisor na discussão de eventuais discrepâncias entre as autoclassificações e as avaliações do supervisor, aumentando assim a satisfação e a motivação no trabalho.

Eficácia

O treinador de desenvolvimento de liderança, Jack Zenger, incentiva as empresas a encontrarem alternativas para as avaliações anuais de desempenho e afirma que a pesquisa apóia o seguinte:

  • Discussões frequentes com os funcionários são melhores do que revisões anuais
  • Falar sobre metas futuras é mais produtivo do que o desempenho anterior, especialmente com metas e prazos claros e a participação do funcionário
  • O feedback negativo pode causar defensividade e piorar a produtividade
  • O feedback positivo faz pouco para melhorar a produtividade, embora melhore o relacionamento interpessoal com a pessoa que dá o feedback
  • Nem gerentes nem funcionários gostam de avaliações de desempenho
  • Funcionários de nível superior recebem avaliações de desempenho com menos frequência
  • As revisões anuais são muitas vezes justificadas com o fundamento de que são necessárias para mudanças salariais, mas não são realmente necessárias e, empiricamente, fariam pouca diferença para a maioria dos funcionários

Antiguidade e contratos de trabalho

Os contratos sindicais às vezes especificam que promoções, dispensas e vários benefícios são atribuídos em ordem de antiguidade , em vez de com base no desempenho. Historicamente, esse foi um meio de prevenir o clientelismo , o nepotismo e a corrupção , e também pode ser visto como uma forma de solidariedade . Se os empregadores tiverem uma maneira confiável de distinguir trabalhadores produtivos de improdutivos, despedir os piores funcionários e contratar substitutos seria uma maneira de aumentar a produtividade geral da empresa e, possivelmente, aumentar os lucros ou diminuir os preços ao consumidor. Alguns contratos de trabalho especificam uma maneira de levar o mérito em consideração ao demitir ou promover, geralmente envolvendo avaliações de desempenho. Por exemplo, as regras sindicais podem exigir que o empregador avise um funcionário com baixo desempenho e tenha um período de experiência antes de demitir. Os registros gerados por avaliações de desempenho podem ser consultados durante a arbitragem vinculante para decidir se uma demissão foi justificada.

Resistência de gerentes

Os gerentes que tiveram experiências insatisfatórias com programas de avaliação inadequados ou mal elaborados podem ser céticos quanto à sua utilidade.

  • Alguns gerentes podem não gostar de desempenhar o papel de juízes e ser responsáveis pelo futuro de seus subordinados.
  • Eles podem se sentir desconfortáveis em fornecer feedback negativo aos funcionários.
  • Essa tendência pode levá-los a inflar suas avaliações sobre o desempenho dos trabalhadores no trabalho, dando notas mais altas do que as merecidas.

Regente

A gestão de recursos humanos (HRM) conduz a gestão de desempenho. Os sistemas de gestão de desempenho consistem nas atividades e / ou processos adotados por uma organização em antecipação à melhoria do desempenho do funcionário e, portanto, do desempenho organizacional. Consequentemente, a gestão de desempenho é conduzida no nível organizacional e no nível individual. No nível organizacional, a gestão de desempenho supervisiona o desempenho organizacional e compara o desempenho atual com as metas de desempenho organizacional. O alcance dessas metas de desempenho organizacional depende do desempenho de cada membro da organização. Portanto, medir o desempenho de cada funcionário pode ser um valioso processo de gestão de desempenho para os objetivos de GRH e para a organização. Muitos pesquisadores argumentariam que "a avaliação de desempenho é um dos processos mais importantes na gestão de recursos humanos".

O processo de gestão de desempenho começa com a liderança dentro da organização criando uma política de gestão de desempenho. Primeiramente, a gestão governa o desempenho influenciando a entrada de desempenho do funcionário (por exemplo, programas de treinamento) e fornecendo feedback por meio de saída (ou seja, avaliação e avaliação de desempenho). O objetivo final de um processo de gestão de desempenho é alinhar o desempenho individual com o desempenho organizacional. Um processo muito comum e central de sistemas de gestão de desempenho é a avaliação de desempenho (PA). O processo de PA deve ser capaz de informar os funcionários sobre as "metas, prioridades e expectativas da organização e como eles estão contribuindo para elas".

Quando eles são conduzidos

As avaliações de desempenho (PAs) são realizadas pelo menos uma vez por ano, e as análises anuais de desempenho dos funcionários parecem ser o padrão na maioria das organizações americanas. No entanto, "foi reconhecido que as avaliações realizadas com mais frequência (mais de uma vez por ano) podem ter implicações positivas para a organização e o funcionário." Sugere-se que o feedback regular de desempenho fornecido aos funcionários pode suprimir qualquer feedback inesperado e / ou surpreendente para as discussões de final de ano. Em uma pesquisa recente sobre a oportunidade das PAs, "um dos entrevistados chegou a sugerir que a avaliação de desempenho deveria ser feita formalmente e com mais frequência, talvez uma vez por mês, e registrada duas vezes por ano."

Outros pesquisadores propõem que a finalidade dos PAs e a frequência de seu feedback dependem da natureza do trabalho e das características do funcionário. Por exemplo, os funcionários de tarefas rotineiras em que a manutenção do desempenho é a meta se beneficiariam o suficiente com o feedback anual de PA. Por outro lado, os funcionários de funções mais discricionárias e não rotineiras, onde o estabelecimento de metas é apropriado e há espaço para desenvolvimento, se beneficiariam de um feedback de PA mais frequente. Avaliações de desempenho não formais podem ser feitas com mais frequência, para evitar o elemento surpresa da avaliação formal.

Métodos de coleta de dados

Existem três métodos principais usados para coletar dados de avaliação de desempenho (PA): produção objetiva, pessoal e avaliação de julgamento. Avaliações de julgamento são as mais comumente usadas com uma grande variedade de métodos de avaliação.

Produção objetiva

O método de produção objetivo consiste em medidas diretas, mas limitadas, como números de vendas, números de produção, monitoramento eletrônico de desempenho dos trabalhadores que fazem a digitação de dados, etc. As medidas usadas para avaliar o desempenho dependeriam do trabalho e de suas funções. Embora essas medidas lidem com critérios não ambíguos, geralmente são incompletas devido à contaminação e deficiência de critérios. A contaminação de critérios se refere à parte dos critérios reais que não está relacionada aos critérios conceituais. Em outras palavras, a variabilidade no desempenho pode ser devido a fatores fora do controle do funcionário. A deficiência de critério refere-se à parte dos critérios conceituais que não é medida pelos critérios reais. Em outras palavras, a quantidade de produção não indica necessariamente a qualidade dos produtos. Ambos os tipos de inadequação de critérios resultam em validade reduzida da medida. Independentemente do fato de que os dados objetivos de produção não refletem totalmente o desempenho do trabalho, tais dados são relevantes para o desempenho do trabalho.

Hipótese do trabalhador produtivo feliz

A hipótese do trabalhador produtivo feliz afirma que os trabalhadores mais felizes são os que têm desempenho mais produtivo, e os que têm desempenho mais produtivo são os trabalhadores mais felizes. No entanto, após décadas de pesquisa, a relação entre satisfação no trabalho e desempenho no trabalho produz apenas uma correlação positiva fraca. Publicado em 2001 pelo Psychological Bulletin , uma meta-análise de 312 estudos de pesquisa produziu uma correlação não corrigida de 0,18. Essa correlação é muito mais fraca do que a hipótese do trabalhador feliz e produtivo poderia prever.

Pessoal

O método de pessoal é o registro de comportamentos de retirada (por exemplo, absenteísmo, acidentes). A maioria das organizações considera as ausências não justificadas como indicadores de baixo desempenho no trabalho, mesmo com todos os outros fatores sendo iguais; no entanto, isso está sujeito à deficiência de critério. A quantidade de faltas de um funcionário não reflete o quanto ele se dedica ao trabalho e às suas funções. Especialmente para empregos de colarinho azul , os acidentes muitas vezes podem ser um indicador útil de baixo desempenho no trabalho, mas isso também está sujeito à contaminação de critérios porque fatores situacionais também contribuem para os acidentes. Mais uma vez, ambos os tipos de inadequações de critérios resultam em validade reduzida da medida. Embora o absenteísmo excessivo e / ou acidentes muitas vezes indiquem um desempenho ruim no trabalho, em vez de bom desempenho, esses dados pessoais não são um reflexo abrangente do desempenho de um funcionário.

Avaliação de julgamento

A avaliação por julgamento parece ser uma coleção de métodos e, como tal, pode ser considerada uma metodologia. Uma abordagem comum para a obtenção de PAs é por meio de avaliadores. Como os avaliadores são humanos, algum erro sempre estará presente nos dados. Os tipos de erro mais comuns são erros de clemência , erros de tendência central e erros resultantes do efeito halo . O efeito halo é caracterizado pela tendência de avaliar uma pessoa que é excepcionalmente forte em uma área mais alta do que o merecido em outras áreas. É o oposto do efeito Horns, onde uma pessoa é avaliada como inferior ao merecido em outras áreas devido a uma deficiência extrema em uma única disciplina. Esses erros surgem predominantemente da cognição social e da teoria de que a forma como julgamos e avaliamos outros indivíduos em vários contextos está associada à forma como "adquirimos, processamos e categorizamos informações".

Uma parte essencial desse método é o treinamento de avaliadores. O treinamento de avaliadores é o "processo de educar os avaliadores para que façam avaliações mais precisas de desempenho, normalmente obtido pela redução da frequência de halo, leniência e erros de tendência central". O treinamento de avaliadores também os ajuda a "desenvolver um quadro comum de referência para avaliação" do desempenho individual. Muitos pesquisadores e entrevistados apóiam a ambição de um treinamento eficaz de avaliadores. No entanto, é notado que tal treinamento é caro, demorado e apenas verdadeiramente funcional para avaliações comportamentais.

Outra coisa a se ter em mente são os efeitos da motivação do avaliador nas avaliações de julgamento. Não é incomum que a inflação da classificação ocorra devido à motivação do avaliador (isto é, "pressões induzidas pela organização que compelem os avaliadores a avaliar as taxas positivamente"). Normalmente, os avaliadores são motivados a dar classificações mais altas devido à falta de sanção organizacional em relação a avaliações precisas / imprecisas, o desejo do avaliador de garantir promoções, aumentos de salário, etc., a inclinação do avaliador para evitar reações negativas dos subordinados e a observação de que superior as classificações das taxas refletem favoravelmente sobre o avaliador.

Os principais métodos usados na avaliação de desempenho de julgamento são:

  • Escala de avaliação gráfica: as escalas de avaliação gráfica (ver escala (ciências sociais) ) são o sistema mais comumente usado em PA. Em vários fatores diferentes, os subordinados são julgados em "quanto" desse fator ou característica eles possuem. Normalmente, os avaliadores usam uma escala de 5 ou 7 pontos; no entanto, existem escalas de até 20 pontos.
  • Métodos de comparação de funcionários: em vez de os subordinados serem julgados com base em critérios pré-estabelecidos, eles são comparados uns com os outros. Este método elimina a tendência central e os erros de leniência, mas ainda permite a ocorrência de erros de efeito halo. O método de ordem de classificação tem avaliadores que classificam os subordinados do "melhor" ao "pior", mas não se sabe até que ponto um é realmente bom ou ruim em uma dimensão de desempenho. O método de comparação pareada requer que o avaliador selecione os dois "melhores" subordinados de um grupo em cada dimensão e, em seguida, classifique os indivíduos de acordo com o número de vezes que cada subordinado foi selecionado como um dos "melhores". O método de distribuição forçada é bom para grandes grupos de taxas. Os avaliadores avaliam cada subordinado em uma ou mais dimensões e, em seguida, colocam (ou "ajuste forçado", se preferir) cada subordinado em uma distribuição normal de 5 a 7 categorias . O método de classificação superior pode ser aplicado ao método de distribuição forçada. Este método identifica os subordinados 10% com desempenho mais baixo, de acordo com a distribuição forçada, e os dispensa, deixando os subordinados com desempenho 90% mais alto.
  • Listas de verificação e escalas comportamentais: os comportamentos são mais definidos do que os traços. O método de incidentes críticos (ou técnica de incidentes críticos ) diz respeito a "comportamentos específicos indicativos de bom ou mau desempenho no trabalho". Os supervisores registram os comportamentos que julgam ser relevantes para o desempenho no trabalho e mantêm um registro contínuo dos bons e dos maus comportamentos. Uma discussão sobre o desempenho pode então seguir. As escalas de avaliação ancoradas comportamentais (BARS) combinam o método de incidentes críticos com métodos de escala de avaliação, classificando o desempenho em uma escala, mas com os pontos da escala sendo ancorados por incidentes comportamentais. Observe que os BARS são específicos do trabalho. Na abordagem da escala de observação comportamental (BOS) para avaliação de desempenho, os funcionários também são avaliados em termos de incidentes críticos. Nesse aspecto, é semelhante ao BARS. No entanto, a avaliação do BOS subordina a frequência dos incidentes críticos à medida que são observados para ocorrer ao longo de um determinado período. As avaliações são atribuídas em uma escala de cinco pontos. Os incidentes comportamentais para a escala de classificação são desenvolvidos da mesma forma que para BARS por meio da identificação por supervisores ou outros especialistas no assunto. Da mesma forma, as técnicas de BOS atendem a oportunidades iguais de emprego porque estão relacionadas ao comportamento real necessário para um desempenho de trabalho bem-sucedido.

Avaliação por pares e autoavaliações

Embora a avaliação possa ser realizada ao longo das relações de subordinação (geralmente de cima para baixo), a avaliação em rede pode incluir avaliação de pares e autoavaliação . A avaliação por pares é quando a avaliação é realizada por colegas ao longo da relação horizontal (função semelhante) e vertical (função diferente). Autoavaliações ocorrem quando os indivíduos se avaliam. Existem três métodos comuns de avaliação por pares. A nomeação de pares envolve cada membro do grupo nomeando quem ele / ela acredita ser o "melhor" em uma determinada dimensão de desempenho. A avaliação por pares faz com que cada membro do grupo avalie uns aos outros em um conjunto de dimensões de desempenho. A classificação por pares exige que cada membro do grupo classifique todos os outros membros do "melhor" ao "pior" em uma ou mais dimensões de desempenho.

  • Autoavaliações : para as autoavaliações, os indivíduos avaliam e avaliam seu próprio comportamento e desempenho no trabalho.
  • Avaliações de pares : os membros de um grupo avaliam e avaliam o desempenho dos outros membros do grupo. Nesse caso, é comum que uma escala de classificação gráfica seja usada para autoavaliações. A leniência positiva tende a ser um problema para autoavaliações. Avaliações de pares de vários membros de um grupo são freqüentemente chamadas de avaliações de desempenho baseadas na multidão e resolvem muitos problemas com avaliações de pares de apenas um membro.
  • Feedback de 360 graus : o feedback de 360 graus consiste em avaliações múltiplas de funcionários, que geralmente incluem avaliações de superiores, colegas e de si mesmo.
  • Avaliação de desempenho negociada : A avaliação de desempenho negociada (NPA) é uma abordagem emergente para melhorar a comunicação entre supervisores e subordinados e para aumentar a produtividade dos funcionários, e também pode ser adaptada a um modelo de mediação alternativo para conflitos supervisor-subordinado. Um facilitador se reúne separadamente com o supervisor e com o subordinado para preparar três listas. O que os funcionários fazem bem, onde o funcionário melhorou recentemente e áreas onde o funcionário ainda precisa melhorar. Como o subordinado apresentará suas listas primeiro durante a sessão conjunta, isso reduz os comportamentos defensivos. Além disso, o subordinado vem para a sessão conjunta não apenas preparado para compartilhar áreas de melhoria necessária, mas também traz ideias concretas de como essas melhorias podem ser feitas. O NPA também se concentra fortemente no que os funcionários estão fazendo bem e envolve um mínimo de vinte minutos de elogio ao discutir o que o funcionário faz bem. O papel do facilitador é o de um treinador nos pré-caucuses, e nas sessões conjuntas o supervisor e o subordinado geralmente falam um com o outro com pouca interferência do facilitador.

Em geral, o processo de AF ideal envolve uma combinação de múltiplas modalidades de avaliação. Uma recomendação comum é que a avaliação flua da autoavaliação à avaliação pelos pares e à avaliação da gestão - nessa ordem. Começar com a autoavaliação facilita a prevenção de conflitos. O feedback dos colegas garante a responsabilidade dos colegas, o que pode render melhores resultados do que a responsabilidade para com a gestão. A avaliação da gestão vem em último lugar para a necessidade de reconhecimento por autoridade e prevenção de conflito em caso de desacordo. Em geral, é recomendado que a AP seja feita em ciclos mais curtos para evitar discussões de alto risco, como geralmente é o caso em avaliações de ciclo longo.

A pesquisa mostrou que a fonte do feedback (gerente ou colega) não importa para influenciar os comportamentos inovadores ou extra-função subsequentes dos funcionários após o feedback ser recebido. Contanto que o feedback seja fornecido, a fonte não importa.

Princípio - Estrutura do Agente

A estrutura do agente principal é um modelo que descreve a relação das informações mantidas entre um empregador e um funcionário. É usado para prever respostas de funcionários e estratégias para encontrar soluções contra incentivos desalinhados que interferem nos objetivos do empregador. O modelo faz duas suposições: o principal quer que os agentes trabalhem para o melhor interesse do principal, mas os agentes possuem objetivos diferentes dos principais; e, os agentes possuem mais informações do que os principais resultando na assimetria de informações entre as duas partes. Esse paradigma cria seleções adversas e riscos morais para a empresa contratante ao decidir como minimizar efetivamente a ameaça potencial de evasão; interrupção das operações diárias; e perda nas margens de produção devido a ações do funcionário.

Resoluções de conflito de incentivos

O pagamento de incentivos leva ao aumento da consciência dos agentes sobre suas próprias ações e busca maximizar sua remuneração considerando as melhores ações possíveis que podem ser tomadas para o sucesso da empresa e explorando ativamente diversas opções para minimizar os custos de oportunidade. O problema com essa forma de resolução é que a empresa deve compensar os agentes por arcar com um prêmio de risco e pagamento desigual.

O pagamento fixo garante um modo de contrato mais seguro e padronizado que oferece segurança, apesar das flutuações de desempenho e da volatilidade do ambiente externo. No entanto, a falta de motivação ocorre mais prontamente e incorre em esquivas e seleções adversas.

Comportamento de cidadania organizacional

Também conhecido como comportamento contextual, comportamento pró-social e comportamento extrapolar, o comportamento de cidadania organizacional (OCB) consiste no comportamento do funcionário que contribui para o bem-estar da organização, mas está além do escopo das funções do funcionário. Esses comportamentos extrapolares podem ajudar ou dificultar a realização das metas organizacionais . A pesquisa apóia cinco dimensões do OCB: altruísmo , consciência , cortesia , espírito esportivo e virtude cívica . Os pesquisadores descobriram que as dimensões OCB de altruísmo e virtude cívica podem ter tanto impacto nas avaliações subjetivas do gerente sobre o desempenho dos funcionários quanto os níveis objetivos de produtividade dos funcionários. O grau em que o OCB pode influenciar os julgamentos de desempenho no trabalho é relativamente alto. Existe controvérsia sobre se o OCB deve ser formalmente considerado como parte da avaliação de desempenho (PA).

Entrevistas

A entrevista de avaliação de desempenho (PA) é normalmente a etapa final do processo de avaliação. A entrevista é realizada entre o subordinado e o supervisor. A entrevista de PA pode ser considerada de grande importância para o sistema de PA de uma organização. É mais vantajoso quando o superior e o subordinado participam da discussão da entrevista e estabelecem metas juntos. Três fatores contribuem consistentemente para entrevistas de PA eficazes: o conhecimento do supervisor sobre o trabalho do subordinado e seu desempenho nele, o apoio do supervisor ao subordinado e uma aceitação da participação do subordinado. O objetivo da avaliação de desempenho é avaliar as necessidades de desenvolvimento de treinamento dos funcionários.

Reações dos funcionários

Numerosos pesquisadores relataram que muitos funcionários não estão satisfeitos com seus sistemas de avaliação de desempenho (PA). Estudos têm mostrado que a subjetividade, assim como o preconceito do avaliador, costuma ser um problema percebido por até metade dos funcionários. A subjetividade tem sido associada ao conflito supervisor-subordinado, ao empoderamento psicológico e ao desempenho do subordinado. O preconceito do avaliador, no entanto, parece ser percebido como mais um problema no governo e nas organizações do setor público. Além disso, de acordo com alguns estudos, os funcionários desejavam ver mudanças no sistema de PA tornando "o sistema mais objetivo, melhorando o processo de feedback e aumentando a frequência de revisão". À luz dos defeitos de operação de PA tradicionais, "as organizações estão cada vez mais incorporando práticas que podem melhorar o sistema. Essas mudanças estão particularmente preocupadas com áreas como eliminação de subjetividade e preconceito, treinamento de avaliadores, melhoria do processo de feedback e discussão da revisão de desempenho . "

De acordo com uma meta-análise de 27 estudos de campo, a participação geral dos funcionários em seu próprio processo de avaliação foi positivamente correlacionada com as reações dos funcionários ao sistema de PA. Mais especificamente, a participação do funcionário no processo de avaliação estava mais fortemente relacionada à satisfação do funcionário com o sistema de PA. Com relação à confiabilidade das medidas de reação dos funcionários, os pesquisadores descobriram que as escalas de reação dos funcionários são sólidas, com poucas preocupações, por meio do uso de uma análise fatorial confirmatória que é representativa das escalas de reação dos funcionários.

Os pesquisadores sugerem que o estudo das reações dos funcionários à AF é importante por duas razões principais: as reações dos funcionários simbolizam um critério de interesse para os praticantes de PAs e as reações dos funcionários foram associadas pela teoria aos determinantes da aceitação e do sucesso da avaliação. Os pesquisadores traduzem essas razões para o contexto da lacuna entre o cientista e o profissional ou a "falta de alinhamento entre a pesquisa e a prática".

Schultz & Schultz observa que a oposição às avaliações de desempenho geralmente não recebe avaliações positivas de ninguém envolvido. Portanto, os funcionários que serão diretamente afetados pelas Avaliações de Desempenho estão menos entusiasmados em participar delas. Quando um funcionário sabe que seu desempenho no trabalho tem sido menos do que perfeito, é desesperador ser avaliado. Os funcionários tendem a ser hostis, sabendo que podem receber más notícias sobre seu desempenho.

A maioria dos gerentes prefere começar com informações positivas e adicionar más notícias ou sugestões para melhorias no final. No entanto, os funcionários ficam mais satisfeitos quando as más notícias são abordadas no início da entrevista e as informações positivas são guardadas até o final, para que a reunião termine com um sentimento positivo.

Custo Oculto de Controle

Embora as avaliações de desempenho sejam fundamentais na avaliação dos níveis de eficiência dos funcionários, uma alta frequência de testes pode resultar na deterioração do desempenho dos funcionários, impactando assim as operações de negócios em geral. A percepção do agente sobre esses dispositivos de 'controle' é que eles sinalizam desconfiança para o indivíduo e reduzem a autonomia de trabalho. Se essas práticas de gestão forem empregadas arbitrariamente sem a consideração da resposta emocional aos dispositivos de controle, então a disposição do agente de se envolver nas ambições da empresa é bastante reduzida, conforme sugerido em estudos empíricos.

Implicações legais

Existem leis federais que tratam de práticas trabalhistas justas, e isso também diz respeito à avaliação de desempenho (PA). A discriminação pode ocorrer em previsões de desempenho e avaliações de comportamentos de trabalho. A revisão de muitos processos judiciais revelou o envolvimento de alegadas discriminações, muitas vezes associadas à avaliação do desempenho do trabalhador no trabalho. Algumas das leis que protegem os indivíduos contra a discriminação são "o Título VII da Lei dos Direitos Civis de 1964 , a Lei dos Direitos Civis de 1991 , a Lei sobre Discriminação de Idade no Trabalho (ADEA) e a Lei dos Americanos com Deficiências (ADA)." Os processos também podem resultar de acusações de negligência, difamação e / ou deturpação do empregador. Alguns critérios de avaliação a serem mantidos em mente para uma PA legalmente sólida é manter o conteúdo do objetivo da avaliação, relacionado ao trabalho, com base no comportamento, dentro do controle da taxa e relacionado a funções específicas, em vez de uma avaliação global. Algumas sugestões de procedimento de avaliação para um PA legalmente sólido é padronizar as operações, comunicar-se formalmente com os funcionários, fornecer informações sobre os déficits de desempenho e dar oportunidades aos funcionários para corrigir esses déficits, dar aos funcionários acesso aos resultados da avaliação, fornecer instruções por escrito para o treinamento dos avaliadores, e usar avaliadores múltiplos, diversos e imparciais. Essas são listas valiosas, mas não exaustivas, de recomendações para PAs. As diretrizes da Comissão de Oportunidades de Emprego (EEOC) se aplicam a qualquer procedimento de seleção usado para tomar decisões de emprego, não apenas para contratação, mas também para promoção, rebaixamento, transferência, dispensa, dispensa ou aposentadoria antecipada. Portanto, os procedimentos de avaliação de emprego devem ser validados como testes ou qualquer outro dispositivo de seleção. Os empregadores que baseiam suas decisões de pessoal nos resultados de um programa de avaliação de desempenho bem elaborado, que inclui entrevistas formais de avaliação, têm muito mais probabilidade de obter sucesso na defesa contra as acusações de discriminação.

Implicações transculturais

Os sistemas de avaliação de desempenho (PA) e as premissas nas quais foram baseados, que foram formados e considerados eficazes nos Estados Unidos, podem não ser transferíveis para utilização efetiva em outros países ou culturas e vice-versa. A "avaliação de desempenho é considerada profundamente enraizada nas normas , valores e crenças de uma sociedade ". "A avaliação reflete atitudes em relação à motivação e desempenho (self) e relacionamentos (por exemplo, pares, subordinados, supervisores, organização), que variam de um país para o outro". Portanto, a avaliação deve ser feita em conjunto com normas, valores e crenças culturais para ser operativa. As normas, valores e crenças profundamente arraigados em diferentes culturas afetam a motivação dos funcionários e a percepção da equidade e justiça organizacional. Com efeito, um sistema de AP criado e considerado eficaz em um país pode não ser uma avaliação apropriada em outra região cultural.

Por exemplo, alguns países e culturas valorizam o traço de assertividade e realização pessoal, enquanto outros dão mais valor à cooperação e à conexão interpessoal. Os países com pontuação alta em assertividade consideram a AF como uma forma de garantir a equidade entre os funcionários, de modo que os funcionários com melhor desempenho recebam maiores recompensas ou salários mais altos. Os países com pontuação baixa em assertividade, mas mais alta nas relações interpessoais, podem não gostar da separação social e da desigualdade salarial de funcionários com desempenho superior / inferior; os funcionários dessa cultura mais cooperativa do que individualista se preocupam mais com as relações interpessoais com outros funcionários do que com os interesses individuais. Os países com alta assertividade valorizam o feedback de desempenho para fins de autogestão e eficácia, enquanto os países com baixa assertividade veem o feedback de desempenho como "ameaçador e intrusivo". Nesse caso, a PA dos países com alta assertividade provavelmente não seria benéfica para os países com pontuação mais baixa em assertividade para empregar. No entanto, os países com pontuação mais baixa em assertividade poderiam empregar PA com o propósito de melhorar o desenvolvimento da comunicação de longo prazo dentro da organização, como esclarecer os objetivos do trabalho, orientar os planos de treinamento e desenvolvimento e diminuir a lacuna entre o desempenho no trabalho e as expectativas organizacionais.

Desenvolvimentos em tecnologia da informação

Os computadores têm desempenhado um papel cada vez mais importante na AF há algum tempo (Sulsky & Keown, 1998). Existem dois aspectos principais para isso. A primeira é em relação ao monitoramento eletrônico de desempenho, que possibilita o registro de uma grande quantidade de dados em múltiplas dimensões de desempenho no trabalho (Stanton, 2000). Isso não apenas facilita uma coleta mais contínua e detalhada de dados de desempenho em alguns trabalhos, por exemplo, call centers, mas também tem a capacidade de fazê-lo de uma maneira não óbvia e encoberta. O segundo aspecto está na mediação do processo de feedback, registrando e agregando classificações de desempenho e observações escritas e disponibilizando as informações on-line; muitos pacotes de software estão disponíveis para isso. O uso de TI dessas formas, sem dúvida, ajuda a tornar o processo de avaliação mais gerenciável, especialmente quando várias fontes de classificação estão envolvidas, mas também levanta muitas questões sobre as reações dos avaliados e possíveis efeitos sobre os resultados da AF. Principalmente, as evidências até agora são positivas.

Erros de conceitualizador

Erros cometidos por avaliadores são uma das principais fontes de problemas na avaliação de desempenho. Não há uma maneira simples de eliminar completamente esses erros, mas é útil tornar os avaliadores cientes deles por meio do treinamento. Os erros do avaliador são baseados nos sentimentos e têm consequências no momento da avaliação.

Padrões variáveis

  • Problema: quando um gerente avalia (avalia) seus funcionários e o gerente usa padrões e expectativas diferentes para funcionários que desempenham funções semelhantes.
  • Exemplo: Um professor não avalia as provas de todos os alunos nos mesmos padrões, às vezes depende do carinho que o professor tem pelos outros. Esse carinho fará com que o professor dê notas mais altas ou mais baixas aos alunos.
  • Solução: o avaliador deve usar os mesmos padrões e pesos para todos os funcionários. O gerente deve ser capaz de apresentar argumentos coerentes para explicar a diferença. Portanto, seria mais fácil saber se é feito, porque o funcionário apresentou um bom desempenho, ou se é porque a percepção do gestor está distorcida.

Efeitos de recência

  • Problema: Quando o gerente avalia um indivíduo acima do que o desempenho realmente merece, por considerar apenas o desempenho mais recente e não levar em consideração um período suficiente para avaliação da qualidade.
  • Exemplo: Quando um professor dá a nota do curso baseado apenas no desempenho do aluno apenas na última semana.
  • Solução: para evitar isso, o gerente pode empregar métodos que rastreiam as características dominantes e também as menores para entender a adaptação ao longo do tempo. A força total pode ser entendida como a soma das forças relativas.

Efeitos de primazia

  • Problema: Quando a pessoa que avalia dá mais peso de acordo com as informações que o gerente recebeu primeiro.
  • Exemplo: Durante uma avaliação, o gerente dá uma pontuação mais alta devido às impressões iniciais que o funcionário fez durante as primeiras semanas e está negligenciando problemas de desempenho recentes.
  • Solução: Quando o gestor precisa tomar uma decisão, é melhor não fazer de acordo com o que ele lembra, mas deve se basear em todos os dados relevantes e documentados de desempenho dos funcionários.

Tendencia central

  • Problema: quando o gerente avalia cada funcionário dentro de uma faixa estreita, como a média, porque ele está descartando as diferenças de desempenho que os funcionários têm feito.
  • Exemplo: Quando é professor porque a média da turma tende a dar notas mais difíceis. Portanto, se o desempenho da média das turmas for bastante alto, o professor irá avaliá-los melhor. Ao contrário, se a média da turma for menor, ele avaliará mais baixo.

Clemência

  • Problema: a classificação de todos os funcionários está na extremidade superior da escala.
  • Exemplo: Quando o professor tende a dar notas mais difíceis, por causa da média da turma.

Rigor

  • Problema: quando um gerente usa apenas a parte inferior da escala para avaliar os funcionários.
  • Exemplo: Quando o professor tende a ter nota mais baixa, por causa da média da turma.
  • Solução: tente focar mais no desempenho individual de cada funcionário independentemente da média de resultados.

Viés de avaliador

  • Problema: O avaliador é quando o gestor avalia de acordo com seus valores e preconceitos que ao mesmo tempo distorcem (distorcem) a avaliação. Essas diferenciações podem ser feitas em função da etnia, sexo, idade, religião, sexo, aparência ...
  • Exemplo: Às vezes acontece de um gerente tratar alguém diferente, por achar que o funcionário é homossexual.
  • Solução: Se então, o exame é feito por gestores de nível superior, esse tipo de avaliação pode ser corrigido, pois se supõe que sejam mais parciais.

Efeito halo

  • Problema: quando um gerente dá uma nota alta a um funcionário em todos os itens devido a uma característica de que ele gosta.
  • Exemplo: Se um trabalhador tem poucas ausências, mas o supervisor tem um bom relacionamento com esse funcionário, o supervisor pode dar ao funcionário uma classificação elevada em todas as outras áreas de trabalho, a fim de equilibrar a classificação. Às vezes isso acontece devido à dependência emocional baseada no bom relacionamento que eles mantêm.
  • Solução: Treinar avaliadores para reconhecer o problema e diferenciar a pessoa com o desempenho que ela faz.

Efeito chifre

  • Problema: Este é o oposto do efeito halo e o efeito chifres ocorre quando um gerente classifica um funcionário como baixo em todos os itens por causa de uma característica que ele não gosta.
  • Exemplo: Se um trabalhador tem um bom desempenho, mas em certos momentos ele adora contar piadas, mas seu supervisor não gosta de piadas, o supervisor pode dar ao empregado uma classificação mais baixa em todas as outras áreas de trabalho. Às vezes acontece quando eles não têm um relacionamento próximo e o gerente não gosta do funcionário.
  • Solução: É o mesmo que no efeito halo. Treinar avaliadores para reconhecer o problema e diferenciar a pessoa com o desempenho que oferece.

Contraste

  • Problema: a tendência de avaliar as pessoas em relação a outras pessoas, e não em relação ao desempenho individual que ela está realizando.
  • Exemplo: Na escola, se você fica sentado onde estão todas as pessoas tagarelas e você fica em silêncio, mas não presta atenção e não faz o dever de casa, porque você está desenhando; quando o professor fica zangado com o grupo, você pode ser excluído do mau comportamento que eles têm apenas porque você está calado; mas não porque você está fazendo um bom desempenho. Portanto, de acordo com o grupo, você não é tão falador, mas também está fazendo a performance adequada. Porém, o avaliador só terá a ideia de que seu comportamento não é tão ruim quanto o outro, portanto, você terá uma avaliação mais alta.
  • Solução: a classificação deve refletir o desempenho dos requisitos da tarefa, não de acordo com a atitude de outras pessoas.

Semelhante a mim / diferente de mim

  • Problema: às vezes, os avaliadores são influenciados por algumas das características que as pessoas mostram. Dependendo se essas características são semelhantes ou diferentes para os avaliadores, eles seriam avaliados de forma diferente.
  • Exemplo: Um gerente com diploma de ensino superior pode dar aos subordinados com diploma de ensino superior uma avaliação mais elevada do que aqueles com apenas bacharelado.
  • Solução: tente se concentrar no desempenho que o funcionário está fazendo, independentemente da característica comum que você tem

Amostragem

  • Problema: quando o avaliador avalia o desempenho de um funcionário contando apenas com uma pequena porcentagem da quantidade de trabalho realizado.
  • Exemplo: um funcionário deve fazer 100 relatórios. Em seguida, o gerente pega cinco deles para verificar como o trabalho foi feito e encontra erros nesses cinco relatórios. Portanto, o gerente irá avaliar o trabalho do funcionário como "ruim", sem ter em conta os outros 95 relatórios que o gerente não viu, que foram feitos corretamente.
  • Solução: Acompanhar toda a trilha da performance, não apenas uma pequena parte dela.

Temos procurado uma a uma as soluções possíveis para cada uma das situações, que também são complicadas de colocar em prática, pelo que aqui temos uma solução geral que pode ser aplicada a todos os erros de classificação possíveis. É difícil minimizar os erros do avaliador, uma vez que somos humanos e não somos objetivos. Além disso, às vezes, não temos consciência do nosso comportamento de ter preferências em relação às pessoas, mas existem algumas ferramentas para ter uma informação mais objetiva como usar a tecnologia disponível para rastrear desempenhos e registrá-los que permite ao gestor ter algumas informações objetivas sobre o processar.

O consultor Marcus Buckingham e a executiva Ashley Goodall, relatando uma pesquisa de gestão de desempenho em grande escala da Deloitte na Harvard Business Review, chegaram a dizer que, ao contrário das premissas subjacentes à classificação de desempenho, a classificação mede principalmente as tendências de classificação únicas do avaliador e, portanto, revela mais sobre o avaliador do que sobre a pessoa que é avaliada. Eles se referiram a isso como o efeito do avaliador idiossincrático . Em vista desse efeito, eles defendem uma abordagem radicalmente diferente para a gestão de desempenho. Em seu cenário, de 360 graus feedback e exercícios em tempo intensivo semelhantes são substituídos por líderes de equipe 'instantâneos de desempenho' que o foco sobre o que iria fazer com cada membro da equipe e não o que eles pensam de que o indivíduo, e anualmente análises de desempenho passado são substituídos por check-ins semanais entre o líder e o membro da equipe, preferencialmente iniciados pelo membro da equipe, com foco no trabalho atual e futuro.

Veja também

Referências

Evans e Tourish, 2017

Opiniones de nuestros usuarios

Ailton Do Espirito Santo

É sempre bom aprender. Obrigado pelo artigo sobre Avaliação de desempenho.

Luzia Firmino

Neste post sobre Avaliação de desempenho eu aprendi coisas que não sabia, então posso ir para a cama agora.

Wilson Dantas

Acho muito interessante a forma como esta entrada em Avaliação de desempenho está escrita, lembra-me dos meus anos de escola. Que tempos bonitos, obrigado por me trazer de volta a eles.